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生产线管理_生产线管理如何写

时间:2020-04-17 14:29 作者:篆字君 来源:篆体字网 阅读次数:205

生产线管理如何写

生产线管理简析
生产线是实现企业生产经营的基础单位,效率、质量、成本、交期、安全、士气、环境等企业管理要素的最终体现地,管理好生产线就是管理好企业的折射,因此生产线管理的地位在企业管理中不可谓不重,下面试从几个方面论述一下如何管理好生产线。

一、培养好生产线线长

一个优秀的生产线线长是企业战略落地、经营指标完成的重要执行者,是创造鲜活现场管理的忠实实践者。

一个优秀的生产线线长应该具备:“扎实的专业基础知识”,线长是从生产线成长起来的,对生产运作相当熟悉;有“丰富的现场管理经验”,有持续学习愿望、又能从实践中学习的能力;“正确的作业管理方法”,是一位教练型的基础管理者;“卓越的组织协调能力”,做一名兵头将尾的基础管理者,其实是麻雀虽小五脏俱全,因此,组织协调能力相当重要;“良好的交流沟通技巧”,事务性、非事务性工作,都需要生产线线长去解决,工作非常具体,沟通、交流的事随时都会发生;“独立分析和解决问题的能力”,问题不上移、不下推,到我而止,解决一项问题,关闭一类问题,对生产线线长能力增长至关重要。

生产线线长的三个重要职责是:1、质量保证;2、确保交货;3、降低成本;

四个管理要求是:1、质量保证和确保交货期为第一位;2、以目视管理使所有异常显现化;3、培养员工和降低库存;4、彻底管好部下的行动。

现场是培养人才的最好场所,培养一名优秀的生产线线长,就是培育了企业持续发展的原动力。

二、实施生产线线长的标准作业

实施生产线线长的标准作业就是规范生产线管理的所有要素,建立起生产线管理的标准,生产线线长按标准作业执行就能最大限度的消除浪费,提高效能。

生产线线长的标准作业是对生产线线长实施的时间管理,其内容包括:作业前、作业中、作业后。

作业前:生产线线长要提前10-20分钟进入生产线,查看上一班的交接班记录,了解生产、质量、设备等状况;提前进行本班次的生产准备,点检零件、图纸、工夹量具、设备等状态,确保具备开工条件;待员工上班后,召开班前会5-10分钟,讲解生产、质量、设备维护、安全等内容,培训培养员工;指导员工进行5S、设备等点检;

作业中:生产线线长要按标准作业图要求,巡视指导员工生产作业过程,保证其按线行走、按章操作、产品按序流动、按标放置;对生产线初中终物(本班次第一件、班次中间一件、班次结束时一件产品)进行测量,认真记录;组织关键工序操作者做好控制图打点,当出现异常(质量问题)时,按异常处理流程及时告知分厂工艺或技术主任作出处理,对异常现象进行原因分析,制定对策,防止再发;检查发现生产线在运行中存在的问题,以便作为改善提案,进行改进;

作业后:当作业完成时,生产线线长统计当天该班次班产任务完成情况;组织检查操作者填写刀具、量具使用卡片,做到使用数量准确、清晰;组织操作者进行设备及负责区域内的5S工作;认真填写交接班记录本,将注意事项和异常情况应详细记录,做好沟通;对生产线需要改善的地方,开展小组活动和实施消除缺陷改善。

一名生产线线长标准作业的一天就是企业正常运转的一天。

三、推行生产线看板管理

看板管理是目前现场管理最有效的方法,是用眼睛管理,可视力代表着生产力,实施的越彻底,生产组织的活力越足。

看板管理的作用主要是:解放管理者;流程透明化;动态管理;目标与成果共享;营造向上氛围。

生产线综合管理看板内容主要包括:生产线标准作业图、生产实绩表、开工点检表、5S点检表、优秀改善案例、4M(人、机、料、法)变化表、安全点检表、每日质量信息、生产线存在问题等内容。

看板是给管理者看的,看板是生产线所有问题的展示板,管理者最应该具备的素质就是发现问题和解决问题的能力,看板管理就是要使问题显现化,让管理者和员工都知道问题发生在哪里,如何解决和何时解决、解决的程度如何。比如,标准作业图的执行,本班次员工是否按标准作业执行,是否按节拍生产、4M是否发生变化、生产过程是否停滞,这些都是需要管理者关注和改进改善的。

生产线管理看板是生产线线长工作的依据。

四、开展好生产线小组活动

小组活性化围绕SQCD(安全、质量、成本、交期)开展活动,是企业活力的再现。

SQCD小组活动,有益于员工成长和营造充满活力的工作岗位,培育小组团队精神。

开展小组活动的优势有:1、员工最了解本岗位所发生的问题,在解决问题的过程中员工能提高技能获得成长和具有成就感;2、营造充满热情的工作岗位,全员参与、跨部门合作集思广益能够建立信赖,培养团队意识;3、实现公司与员工双赢,引导开展好小组活动能够最大限度的消除生产线发生的浪费,降低成本、提升质量、保证交货期、确保安全,员工得到锻炼,企业提升综合管理能力,实现双赢。

小组活动最好是围绕课题来开展,使活动目的性更强,课题可以为降低设备故障的、提升工序质量的、降低单台成本的、提高效率的、保证安全性的…¨,小组课题不宜太大,最好是生产线发生的、2-3个月通过小组成员可以自我解决的问题,这样通过小组成员的共同努力解决问题,就能鼓舞士气,良性发展。

五、做好彻底的5S基础工作

5S是基础工作,确实好懂难做。很多企业推进5S开始轰轰烈烈到后来却无声无息,原先取得的成就也一扫而光。

5S活的灵魂依然在生产线内,彻底区分要物与不要物,要的物品能够随时拿得到,做好检查与建立标准,让人人遵守标准。

做好5S的好处不再赘述,不做好5S的害处是随处可见的,最大的害处是企业浪费比比皆是,企业发展举步维艰。

做好5S要实施工具的形迹化管理、物品的“三定”(定品、定位、定容)管理、现场维持的红牌作战等方法,5S是企业常抓不懈的基础工作。

如何做一个生产线管理人员

建议你做好以下几项工作: 第一是示范员,即首先用你的专业技能和特长,在生产线上做出一流的生产工作,这是做好事;其次是做好生产线内部良好人际关系的沟通和协调者,为生产线内部创造一个良好的内部人文氛围,注意非正式组织的作用,先做到你要求下属做到的,在这里你不仅是负责人,更是一个合格和优秀的生产技术和为人的标兵; 第二是做好宣传员,你要做好你们上级部门的包括技术、管理、奖惩等相关规定和措施的有效传达者,其次就是将你们车间内部人员的各种不同类型和层次的需求、以及困难,在这里你是你们组织上级和员工的中介; 第三是做好消防员,生产线上的员工会出现各种冲突,而你必须将其注意力吸引到你的组织目标上! 总之,管理组织有方法,但是没有固定的方法!但是你需要明确的一点是,你的群众基础和上级的关系会决定你们组织的战斗力和凝聚力! 谢谢~~祝好!

生产车间的管理方案怎么写?????

 一、序
  二、管理理念和方法
  三、实现目标的过程
  四、其它改进方法
  一、序:
  一个团队就象人一样,有出生、成长和成熟的过程。
  二、管理理念
  ——精益生产管理
  精益生产是永无止境的精益求精的过程,它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序,尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动,提高劳动利用率,消灭浪费。精益是一种全新的企业文化,而不是最新的管理时尚。
  精益生产方式的目的是——最大限度地消除浪费(过多制造造成的浪费; 库存的浪费; 品质不良的浪费; 等待造成的浪费; 搬运造成的浪费; 加工造成的浪费; 动作造成的浪费)
  管理方法:团队工作法、注重关键细节
  团队工作法(Teamwork)努力营造一种“团队协作”的整体氛围。团队工作的基本氛围是信任,以一种长期的监督控制为主,而避免对每一步工作的稽核,提高工作效率。每位管理人员在工作中不仅是执行上级的命令,更重要的是积极地参与,起到决策与辅助决策的作用。团队成员强调一专多能,要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作,保证工作协调的顺利进行。团队成员要增强大局观念。当发生不协调时,应该“求大同存小异”。在工作中应发扬“有人负责我服从,无人负责我负责”的精神,但不主张盲目而越位负责,这将会严重影响管理的执行力。在团队当中,知识是一种共同的思维基础。在传统观念中,知识是个人私有的力量、权力,是不可以共享给别人的。要充分发挥团队的力量,只有大家把知识经验共享出来,才更易碰撞出创新的火花。每个员工的成功才有企业的成功。 只有把团队成员的利益放在心上才有凝聚力。
  注重关键细节:
  小天鹅公式
  海尔法则
  三、实现目标的过程;
  3.1 生产现状
  品质不良状况;
  管理人员主要精力处理事物,如生产异常?、品质异常?
  员工是否劳动效率低?
  原、辅料是否没有进行有效控制?
  3.2 管理意识的更新
  如何提高产品的一次合格率?
  如何通过彻底消除各类损耗和浪费,提高生产效率和降低生产成本?
  如何通过建设优秀现场管理文化,创造环境整洁、设备完好、管理有序的工厂?
  如何开展5S活动,改善员工精神面貌,激活员工和员工团队精神 ?
  3.3 改进生产活动
  3.3.1 品质不良原因分析及对策
  3.3.2 设备管理
  设备维护的状况直接影响到生产管理和产品质量的好坏消除停机时间。全面生产维修(TotalProductive Maintenance,TPM)是消除停机时间最有力的措施,包括例行维修、预测性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。
  例行维修——一操作工和维修工每天所作的维修活动,需要定期对机器进行保养。预测性维修——利用测量手法分析技术预测潜在的故障,保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未雨绸缪,防患于未然。
  预防性维修——一为每一台机器编制档案,记录所有的维修计划和维修纪录。对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养,适时更换零部件,保证机器不发生意外故障。立即维修——一旦有故障发生时,维修人员要召之即来,随叫随到,及时处理。
  3.3.3 生产管理
  培养高素质的员工队伍(现代化的硬件设施可以投资,技术专才可以引进,但整体的一支高素质、高技能的工人队伍却无法完全引进,而要靠企业长期培训、储蓄、积累起来。一个制造业公司的竞争力在相当程度上取决于工人的素质状况。精益生产可以起到培养用心、有心、肯动脑筋、关心企业的一批优秀工人的作用。要提高中层生产管理干部的管理水平、知识层次,学习生产计划、均衡排产、目视管理、负荷计划、预测管理等现代生产管理知识。
  精益生产则强调个人对生产过程的干预,充分发挥人的能动性,同时强调协调,对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员,而非机器。激发员工创意精神)
  拉动式准时化生产(--以最终用户的需求为生产起点。--强调物流平衡,追求零库存,避免一道工序的工作荷载一会儿过高,一会儿又过低,要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。但是,在某些情况下,还必须保留一定数量的在制品库存,而这个数量就取决于相邻两道工序的交接时间。--组织生产线依靠一种称为看板(Kanban)的形式。即由看板传递下道向上退需求的信息。看板的目的在于有效的控制在制品的数量,促进前后工序生产节奏同步,实现各生产环节持续稳定、科学合理、均衡组织生产。--生产中的节拍可由人工于预、控制,但重在保证生产中的韧流平衡(对于每一道工序来说,即为保证对后退工序供应的准时化)--由于采用拉动式生产,生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成,在形式上不采用集中计划,但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要)
  生产计划的管理(生产计划安排、产能分析与管理、系统协调各工序衔接)
  生产过程中物料的管理(1、原辅料消耗的控制,原材料完全按定单数量进行成套领料、对原材料的报废情况每周进行统计、制定辅料的耗用标准;2、在制品的控制,对各工序建立在制日报,使生产确实掌握在制品的状况、对半成品物料进行管制、对各产品生产尾数进行重点管制 )
  生产线平衡分析(生产线平衡分析是指:分析生产线中各工序的时间差异状态,并将差异时间给予消除,使生产线保持顺畅的方法,也称工序平衡分析。
  生产线平衡分析的作用是提高人员、机械的运作效率;提高作业效率;缩短等待时间等)
  生产线平衡改善(工时大的工序的改善、工时小的工序的改善)
  增加产品的增值时间,提高效率(制造时间=处理时间+检验时间+搬运时间+等待时间,减少生产准备时间。减少过程准备时间可以相对地增加产品的增值时间,提高效率。减少生产准备时间的做法是,认真细致地做好开机(线)前的一切准备活动,消除生产过程可能发生的各种隐患。消除停机时间。一方面出现故障立即维修,另一方面力争向例行维修和预防性维修的维修方式发展。 减少废品产生。严密注视产生废品的各种现象(比如设备、工作人员、物料和操作方法等),找出根源,然后彻底解决。此外,那些消除返工的措施也同样有利于减少废品的产生)
  员工劳动效率低原因分析及对策(拉长职责是否不明确?流水线作业是否不平衡,表现为堆积、等待等、各工序员工等待时间是否过长?来料是否延误?来料是否不良?来料数量是否不足?新产品是否较多?工艺是否不成熟?新员工是否多?熟练程度是否不够?员工培训是否不到位?拉长和员工质量意识观念是否不强等?)

  3.3.4 质量管理(停线:生产线上任何一个工位的操作人员在发现有不合格品发生时均有权停止生产线的工作,并通过查找和消除产生不合格品的根本原因来杜绝不合格品的发生;防错:采用防错技术防止误操作带来的不合格以及其它问题;可视控制:通过布告板、生产控制板和看板等手段实现可视化控制以便及时发现问题。防止不合格品的发生;自感化:使设备具有判断部件合格与否的能力,消除不合格品发生)

扩展

能不能通俗详细点

怎样做一个生产线的管理者?

巧了,我曾是一名生产线上的管理者,下面就这一问题谈谈个人看法:
现代企业在要激烈的市场竞争中立足,要关心的有两个方面,一个是顾客的满意度,另一个是生产成本,生产线上的管理者,虽然只是企业基层管理者,却和这两个方面有着直接的联系,在企业中的作用是不言而喻的。
首先:想要做好一名生产线管理者,就基本的要求是“敢要求,会教导”,敢要求,是说要有对部属提出自己的要求的胆识,会教导,是说要有培训、指导,提高员工技术水平的能力。
其次:想要做好一名生产线管理者,要学会沟通,现代企业管理强调人性化管理,员工和我们一样是企业的主人,学会与人沟通的技巧,展现自己的人格魅力,这一点特别重要,因为管理人的过程中,需要借助沟通的技巧,化解不同的见解与意见,建立共识,促使员工为企业的发展共同出力。
其三:作为一名基层管理者,要做好“四个小”工作。即:订好“小规矩”,引导员工共同遵守,树好“小模范”,让他们去影响周围的人,促进员工共同进步,搞好“小考核”,使员工认识到自己的不足,并激励员工积极向上,抓好“小核算”,成本管理是企业的命脉,没有利润,就没有管理者存在的价值。
其四:抓好团队建设,培养后备人员。
个人的一点小建议,希望有所帮助。

生产线管理流程怎样的

我不清楚你说的是什么生产线,不过管理有很多种,根据工作内容的不同可以做不同的手法,请先说明你是做什么工作的!
领班:首先你要把工作和个人感情区分开,做到公私分明
其次你要对你的员工负责,做到赏罚分明!任何时候和他们站在一条线上!这样可以利于你的管理和获得人心!
再次要做到公平,用一颗宁静的心对待所有的事!

生产车间应该如何管理?

首先,应该要知道我是谁?
我是生产现场的组织者、指挥者、领导者,而不是生产现场的工人。
组织者,我有组织力吗?生产过程要求有条不絮,6S现场要求整理、整顿、清洁、清理、安全、素养,你做得到吗?大家看现场,我们自己也看现场。现场的现物、现情、现状,乱不乱?人、机、料三者是否科学有效运行?若乱,说明我们的组织力不胜任。

指挥者,指挥要有方。指挥若无方,会瞎指挥:用人不当,方法不当。天天发脾气,总觉得属下员工的能力不行,而不是自己不行。我们可以这样反思:属下员工听我的吗?为什么会听我的?听我的工作业绩或效果怎样?不听我的,他们自己操作结果又是怎样?说指挥有方,不是简单地说,让属下员工听你的,而是集体智慧的结合。如你的命令是正确的属下员工能够立即说:我马上就办。若你的命令不是完全正确的,你的属下员工能够立即提出他自己的修正意见或办法,而你也能够立即做出反映:好,就照你刚才所说的去做吧。这样的指挥才是有方的指挥,而不是官僚主义的瞎指挥。官僚主义瞎指挥者,常常喜欢事事亲躬,结果谁都累。

领导者,我的行为与思想在影响我的员工形成强大的团队力量吗?这是生产部门员工稳定发展的最主要因素。一些员工离职或跳槽,常常不是因为待遇问题,而是他的组织第一环境问题,他的上司是武大郎。我们的生产主管有责任,让员工在与我们共同创造企业组织价值的时候,自我也得到成长与增值。若员工在我们的“领导”下天天像机器人一样的工作:上班下班,工作工作。而不知道工作的意义与价值,更不知道自己以后的路怎么走,那么我们生产主管就不算合格的主管了。说“领导”这个词,名词性“领导”说的是你的思想对员工的影响力;动词性“领导”说的是你的行为对员工的影响力。人的影响力有正向的、负向的。物以类聚,你的周边都是什么样的员工,都是你的思想与行为所产生的。团队有没有凝聚力,就看你的领导;你能领导什么人,什么人你能够领导得了?有的人,你是根本无法领导的,因为他们不认可你的价值观或行为,这你就要好好地想想。——这么优秀的人才,我为什么管不住?

其次,我们要明白生产环节是企业组织供应链的问题沉淀区。生产任务管理三要素:时间、数量、质量,不是简单地靠我们生产部门来完成。供应商来料不良或来货不及时,我们的生产计划要调整,怎么办?通过加班来解决吗?加班费谁出?工人愿意吗?工人体能受得了吗?都是具体与现实的问题。再说,技术设计不成熟,上级决策匆匆列计划生产,生产到半途又来个停产调整或返工;你想搞精益管理,又想搞西格玛,结果事与愿违。产品经品保部门检验合格了,说不定客户又不认可,可能又有人会说,是生产不行。这些事的发生,若说生产部门没责任是说不过去的,而谁又是主要责任人,可能会争来争去,让你受气与产生情绪。——只会忍,不行;产生情绪也不对;埋怨更不对。要想成为合格的生产主管,不能在问题中过日子。应该要善于分析问题与解决问题或提出解决问题的办法,哪怕是你所提出的办法其他部门主管不支持与认可,你必须要提出来。不提出来是你的错。这样,你就必须要具备下面基本的工作能力:
一是精通生产流程,不仅仅是产品结构、材料特性,基本设计原理,还要知道:我们生产的是客户,而不是简单的产品。若没有这个理念,问题会天天跟你走,这是最大的根源所在。许多生产经理人,常常只为了完成生产任务,而缺乏这个理念,看报表:数量、时间、品质完成了。可是,问题还是存在。要知道:流程不是简单的物流,还包括信息流、资金流、价值流、情感流、责任流。你辛辛苦苦地生产,最后结果是客户不满意,这说明你的工作流程有问题。写出来的管理文件:各工作流程与工作法,正如地图一样,只是告诉你工作的方向与基本步骤,书面的工作流程是没有情感的,需要我们在工作中付出:情感与责任。说精通流程就需要精通流程中所有的责任者的责任与情感。这不是简单的书面工作的事情,而需要我们在实践中不断地学习与研究心理学、行为学,并且不断地运用。
二是一定要坚持责任转移与确认原则,并在此基础上与其他责任部门进行工作沟通,而不是扯皮。这是非常重要的能力,若一让步,问题沉淀到生产部门,你有能力解决要解决,没有能力解决,也要解决。若其他部门主管看你的人缘支持你,算你幸运,若不看你的人缘不支持你,你肯定是又气又累。与设计、品保、采购、业务各部门的沟通,比管理属下员工累很多,其原因就在于,管理员工,有权力,而与同级部门主管沟通,要按工作流程与责任转移确认原则。权力在沟通中不会有作用,而要看运气:若老板看重你,可能其他部门的主管会有支持力度,若老板不一定看得上你,说技术部门重要,或业务部门重要,那么,不管谁的问题沉淀到生产部门,生产部门主管只有靠自己与属下员工了。坚持责任转移与确认原则,在具体的管理实践中就是坚持“三不原则”——不接受不良品,不生产不良品,不流送不良品。要注意这个“品”不是简单的材料与在制品或产成品,还包括设计图纸、《生产指令单》等。如果你技术图纸看不懂,你不胜任,图上错了,你去安排生产肯定是错的。如果你没有认真地审核《物料单》,上面错了,你也会错。认真审核是责任与能力的双重体现。我常说:能力加权力在岗位上运行体现责任与水平就在这里。当然,如果你是滥竽充数者,基本的看图能力或看报表能力都不行,多强的责任都是无法得到支持的。再说与同级主管的沟通,至于沟通能力高低是另外一回事,沟通的前提第一条件可别忘记了:作为生产主管,你可以对你的供应商,包括采购、协作厂、技术设计部门等,提出你科学与合理的要求,要求提在前,并且要争取得到你的供应商的事先认可,若你不懂得提要求,那又是你的错了。要善于向你的所有供应商提要求。——万万不可客气与迁就,当然在共同解决问题的时候要学会宽容。——这里面“科学与合理的要求”又是不简单的能力要求,如何按客户的要求或产品技术标准、检验标准提要求,就看你的业务水平了。另外,反过来,你也要对你的客户,包括品质检验、客户代表、业务部门等事先询问:你们对我们生产部门有什么要求。要明白与理解你的客户的要求,让他们满意与高兴,你就没问题了。但是这里也存在一个重要的问题,这些客户的要求,我们有条件做得到吗?你要考虑清楚:有的现有的条件或资源可以做得到,有的无法做到百分百,有的根本做不到。你应该要与他们进行协商,降低要求是一种结果,争取组织条件支持也是一种结果,请求他们帮助是最好的结果。最可怕的是你的客户的要求是苛求,如果你接受那么问题必须产生,其结果只能是企业埋单,你生产主管受气。讲到这里,我们生产主管应该会自我明白:作为一名合格的生产主管应该以怎样的心态、行为、思维去处理“问题”或“事件”。

第三,万万不可孤军奋战。生产企业的大多数员工都集中在生产部门。生产主管若只管理生产,而不懂得管理员工,更不懂得团队管理,与行政、人事部门或其他上级共同管理员工,那么也不能说是合格的主管。说生产管理,不仅只是完成生产任务或让员工实现第一需求,更重要的要让员工体会到做人与做事的价值意义。一般的人事经理可以帮助生产主管考勤、考试、考核、考评员工,让员工与生产主管知道他现在的贡献与价值,但这只是低层级的“人的事件管理”——通过员工的工作行为或生活行为来看员工。我们生产主管,应该要向人力资源经理学习,不仅知道员工现在的贡献与价值,还要帮助员工增值,让员工自动自发工作,让员工快乐地工作,让员工自我感觉到我聪明起来了,我在组织、社会中有了安全感了。说人力资源经理,只是从组织架构上说,其实,有很多上级或同事都善于结合自我的长处,帮助员工学技术、学管理、学做人做事,这都是现代人力资源开发的实践工作。生产主管若善于管理组织的人际关系,利用人缘来帮助员工生存与发展,那么他一定会与员工都得到发展。走出合格,走向优秀。

如果我是一名生产线的线长,我应如何管理我的员工

做为最基层的管理者,技术上必须得过硬,如果技术上是外行,除非你有很强的能力能够为本班组争取到利益,否则肯定会出状况。
第一个要做的,就是要搞清楚本班组的工作任务,及每一个人的能力,合理安排时间,保证生产任务的完成。
然后,你需要勤于与小组内部人员沟通,每一个人的脾气秉性,及工作生活状态都做到心中有数,关心组员的生活,尽可能的指导提高组员的工作能力。对组员可能出现的各种状况做到心中有数,不要让突发事件影响生产。
尽可能的为本班组内部争取合法的利益。
如果需要填写报表和汇报工作,则必需要对此类事情认真完成。

写一份每天在生产线要做的工作职责怎么写

工作职责不应该是公司给的吗?或者你就是管理这块,让你拟定一份!
主要写怎么操作,注意事项

如何写份车间管理计划书

丫的,你这题目太大,自己动手写就是了,管理车间你是什么思路就怎么写
如果你是裙带关系上去的就自己要动脑筋多学习,这里简单提示你按下面框框写
一、建立团队:
1、团队目标2、团队宗旨3、团队精神、如何培养团队品质意识等等................

二、员工生产技能的培训:
1)、车间管理制度2)生产技能情况分析及注意事宜

三、生产管理人员的管理培训:
1、生产工作的计划及安排2、专业生产技术指导3、生产品质的控制4、生产效率的提升
:5、生产车间物料的管理6、安全生产事宜等等
四、推行车间
5S:1、生产看板、企业宣传栏等等2、设备管理及现场环境分析等等
五、生产作业人员配备:建立几条生产线

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